Czy pracownicy zdalni „pracują mniej”? Instytut Gallupa sprawdza, co dzieje się z produktywnością

Praca zdalna a produktywność to jedno z bardzo często nawracających zagadnień wśród liderów i menedżerów. 

W debacie publicznej skracanie czasu pracy zdalnej bywa automatycznie interpretowane jako spadek zaangażowania lub efektywności.

Dane opublikowane przez Instytut Gallupa pokazują jednak, że spadek liczby godzin pracy zdalnej nie oznacza automatycznie spadku produktywności. 

W raporcie „Remote Staff Hours Fall, but Productivity Steady (For Now)”, opracowanym przez Instytut Gallup, przeanalizowano, jak zmienia się czas pracy zdalnej i co faktycznie dzieje się z wynikami zespołów, gdy liczba przepracowanych godzin maleje.

To dobry moment, aby wyjść poza uproszczone interpretacje i zajrzeć głębiej w dane. 

W dalszej części artykułu przeanalizuję, co faktycznie dzieje się z produktywnością zespołów, gdy zmniejsza się liczba godzin pracy zdalnej, i jakie znaczenie ma to dla decyzji liderskich.

Spadek liczby godzin pracy zdalnej – co dokładnie pokazują dane Gallupa

Raport Gallupa pokazuje, że w porównaniu do okresu sprzed pandemii pracownicy zdalni i hybrydowi faktycznie spędzają mniej godzin na pracy. Jednocześnie nie obserwuje się proporcjonalnego spadku wyników. 

Zmiany czasu pracy w modelu zdalnym na tle lat przed pandemicznych

Gallup wskazuje, że w badaniu opartym na American Time Use Survey pracownicy w rolach zdalnych pracowali średnio o około 1 godzinę dziennie mniej w 2022 r. niż w 2019 r., a niektóre grupy – takie jak samotni mężczyźni po 45. roku życia – deklarowały nawet ponad 2 godziny mniej pracy dziennie w porównaniu z okresem przed epidemicznym.

Nie wynika to jednak wyłącznie z eliminacji dojazdów. Zmianie uległ przede wszystkim sposób organizacji pracy – szczególnie w rolach opartych na wiedzy, projektach i samodzielności. 

W takich przypadkach skrócenie czasu pracy nie przełożyło się automatycznie na spadek efektów.

Różnice w skracaniu czasu pracy między grupami pracowników

Gallup wskazuje, że skracanie czasu pracy nie dotyczy wszystkich w takim samym stopniu. Różnice są wyraźne w zależności od charakteru roli:

• Silniej dotyczy pracowników wiedzy i specjalistów,
• słabiej ról operacyjnych i zadaniowych,
• zależy od poziomu autonomii i odpowiedzialności.

To pokazuje, że produktywność pracy zdalnej należy analizować w kontekście rodzaju pracy, a nie samego modelu organizacyjnego.

Gallup potwierdza spadek deklarowanych godzin pracy zdalnej, ale dane te należy czytać w kontekście typu pracy i zakresu autonomii. Sama liczba godzin nie jest wystarczającym wskaźnikiem efektywności.

Dlaczego krótszy czas pracy nie obniżył produktywności

Kluczowy wniosek raportu jest jednoznaczny. Produktywność pracy zdalnej nie spadła proporcjonalnie do liczby przepracowanych godzin. Instytut Gallupa wskazuje kilka mechanizmów, które to wyjaśniają.

Lepsze dopasowanie ról i zadań do kompetencji pracowników

Jednym z kluczowych mechanizmów opisanych w raporcie jest lepsze dopasowanie ról do kompetencji. 

Praca zdalna ograniczyła wiele działań o niskiej wartości dodanej i zwiększyła koncentrację na zadaniach, które faktycznie wpływają na wynik. W efekcie krótszy czas pracy oznaczał inną alokację energii, a nie jej spadek.

Selekcja talentów i szerszy dostęp do rynku pracy w modelu zdalnym

Model zdalny zmienił sposób budowania zespołów. 

Organizacje zyskały dostęp do szerszego rynku talentów, co pozwoliło lepiej dopasować kompetencje do zadań. Raport Gallupa pokazuje, że to dopasowanie – a nie liczba godzin – ma bezpośredni wpływ na utrzymanie efektywności.

Przesunięcie skupienia z czasu pracy na rezultaty

W wielu organizacjach nastąpiła zmiana sposobu oceny pracy. Zamiast koncentrować się na obecności i dostępności, większe znaczenie zaczęły mieć:

• Realizacja celów,
• jakość efektów pracy,
• odpowiedzialność za wynik.

Tam, gdzie to przesunięcie było konsekwentne, produktywność pozostała stabilna mimo skrócenia czasu pracy.

Rola menedżera i kultury organizacyjnej w pracy zdalnej

Gallup podkreśla, że zarządzanie zespołem zdalnym ma większy wpływ na wyniki niż sam tryb pracy. Praca zdalna nie kompensuje słabego przywództwa.

W kontekście pracy zdalnej szczególnie wyraźnie widać, że kluczowe znaczenie ma to, czego zespół naprawdę oczekuje od lidera, a nie sam model organizacji pracy.

Jakość zarządzania jako czynnik silniejszy niż tryb pracy

Raport Gallupa wyraźnie pokazuje, że tryb pracy sam w sobie nie determinuje wyników.

Zespoły dobrze zarządzane utrzymują produktywność niezależnie od tego, czy pracują zdalnie, hybrydowo czy stacjonarnie. Problemy pojawiają się tam, gdzie brakuje jasnych priorytetów i spójnego kierunku nadawanego przez menedżera.

Zaufanie i klarowność oczekiwań w zespołach rozproszonych

Produktywność pracy zdalnej spada, gdy:

• Cele są niejasne,
• odpowiedzialność rozmyta,
• komunikacja opiera się na kontroli zamiast zaufania.

Gallup wskazuje, że klarowność oczekiwań i autonomia są silniej skorelowane z wynikami niż liczba godzin pracy.

Praca zdalna wzmacnia to, co już istnieje w organizacji. Tam, gdzie zarządzanie i kultura są spójne, produktywność się utrzymuje; gdzie są słabe – problemy stają się bardziej widoczne.

Praca zdalna jako objaw problemów organizacyjnych, a nie ich rozwiązanie

Raport zwraca uwagę również że silna preferencja pracy zdalnej bywa reakcją na problemy kultury organizacyjnej. 

W takich sytuacjach praca zdalna pełni funkcję ochronną, ograniczając kontakt z trudnym środowiskiem, ale nie usuwa przyczyny napięć.

Ryzyko maskowania problemów kultury i przywództwa

W dłuższej perspektywie praca zdalna może maskować problemy, zamiast je rozwiązywać. Produktywność może utrzymywać się chwilowo, jednak bez pracy nad fundamentami organizacji problemy wracają w postaci spadku zaangażowania i rotacji.

Praca zdalna nie rozwiązuje problemów przywództwa ani kultury. Może je jedynie czasowo maskować, przesuwając skutki w czasie.

Podsumowanie

Pytanie, czy praca zdalna obniża produktywność, jest źle postawione. Spadek liczby godzin pracy zdalnej nie prowadzi automatycznie do spadku wyników, jeśli organizacja potrafi zarządzać celami, rolami i relacjami.

Produktywność pracy zdalnej zależy przede wszystkim od jakości zarządzania, klarowności oczekiwań i kultury organizacyjnej. To nie tryb pracy decyduje o wynikach, lecz sposób, w jaki organizacja wykorzystuje potencjał ludzi.

Co wpływa na produktywność pracy zdalnej w Twojej organizacji?

Jeśli chcesz sprawdzić, jak jakość zarządzania oraz klarowność celów i oczekiwań przekładają się na produktywność pracy zdalnej, skontaktuj się ze mną. Wspieram menedżerów i liderów w porządkowaniu sposobu zarządzania zespołami i podejmowaniu decyzji opartych na realnych mechanizmach działania, a nie na uproszczonych założeniach.

Najczęściej zadawane pytania – FAQ